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績效考核為什么帶不來高績效
作者: 時間:2014/3/24 閱讀:353次
前言:曾幾何時,績效考核名噪一時,國內企業紛紛聘請咨詢公司或親自操刀,進行績效考核設計。老總們視績效考核為“靈丹妙藥”,排除萬難,強力推行。但時過境遷,現在,許多企業的績效考核逐漸偃旗息鼓,流于形式甚至停擺了。究其原因,本期望績效考核能最終提升企業業績,但一段時間后,發現績效考核并沒有帶來高績效甚至使業績更糟??冃Э荚u如同投入水中的一顆石頭,蕩起一些漣漪,時間不長,石頭沉入水底,水面又恢復平靜??冃Э己说降壮隽耸裁磫栴}?如何讓績效考核發揮應有作用?

沒有考核就沒有管理

問:咱們首先追本溯源,探究一下,企業為什么對績效考核如此垂青?績效考核究竟有什么樣的魔力和作用?



答:根據管理大師彼得.德魯克的觀點:“管理必須遵循一個原則:每一項工作都必須為達到總目標而展開”??冃Э己司褪峭ㄟ^對組織戰略目標的逐層分解和對目標完成情況的檢查、評價,促使人員朝著企業期望的方向發展,最終實現企業的總目標??己瞬皇悄康?,通過考核實現企業的戰略目標,才是真正的目的。

管理上有句名言,沒有考核就沒有管理。通過考核,對人員的績效進行合理的評價,讓有才能的人脫穎而出,讓有貢獻的人得到合理回報。這樣就會逐步形成獎優懲劣、崇尚績效、崇尚執行的企業文化。

通過考核,可以發現阻礙企業目標達成的原因,認清企業自身的不足和人員存在的差距;通過設計合理的提升和改進方式,彌補差距,改善業績,從而為企業獲得持久的競爭優勢,實現可持續發展。

綜上來說,績效考核既保證企業核心目標達成,又能給人員充分的激勵,從而實現企業與人員的雙贏,這是近年來考核越來越熱,眾多企業趨之若騖的原因。



關鍵環節缺失,考核效能無法發揮



問:績效考核既然有如此大魔力,那為什么很多企業卻反映考核成了走形式,達不到預期效果,考核并沒有帶來高績效,這是什么原因造成的?

答:造成考核走形式的原因有很多,從我接觸的眾多企業來看,很關鍵的原因是對考核存在模糊甚至是錯誤的理解,從而導致了不科學的做法和失望的結局。事實上,完整的績效考核體系應該包括計劃制定、過程管理、考核打分和績效改進四大環節,但很多企業,績效考核的概念被人為的大大縮小了,績效考核只是停留在計劃制定和考核打分上。缺乏過程管理和績效改進兩個非常關鍵的環節??冃Э己司统闪巳惩茸呗?,因此造成績效考核達不到期望的效果。


現在很多企業的考核仍舊停留在月初建表,月末考核階段,月初企業各級部門忙著制定目標,月末轟轟烈烈的考核打分,評比扣工資??己送瓿珊?,再也沒有人關心考核了,沒有人分析績效不佳的原因,沒有人跟蹤改進考核結果。在過程實施階段,如何規范人員行為,如何為人員排憂解難,更是沒人管沒人問。只有等到又要考核了,人們才又匆匆忙忙填表打分忙活一陣,平時,考核成了與工作無關的事情。由于不能做到及時改進和輔導,這樣的考核工作雖然做了不少,但對績效提升沒起作用,企業問題依然存在,績效仍舊是原地踏步走甚至會下降。



缺乏溝通輔導,考核處于小學生水平

問:過程管理和績效改進真的如此重要,決定了考核的成???在這其中行使這兩項職能的主管又扮演了什么角色?



答:過程管理和績效改進確實可以決定考核的成敗,在此我詳細說明一下。

重視結果而忽視過程:這樣考核就成了走形式,甚至蘊藏著深刻的危機?,F在許多企業績效評估時,總是傾向于把結果作為首要因素,業績英雄也是企業極力追捧的對象。但這樣許多問題就由此而生:人員是通過什么手段完成目標的?是盡心竭力,克服困難險阻實現目標?還是隨波逐流,跟隨市場的發展而坐收漁利?還是以犧牲企業長遠利益為代價,采取飲鴆止渴的方式而得到了個人私利?

在此我舉個小例子來說明這個問題,甲完成了目標,乙沒有完成,該獎勵誰?毫無疑問,甲應該受到獎勵,乙應該被處罰。但仔細分析結論會完全不同:甲處于高速成長地區,不費吹灰之力就完成了目標,事實上,競爭對手增長要比他快的多。而乙的市場趨于飽和,競爭高度激烈,乙通過對市場精耕,加強對經銷商服務,以及卓有成效的促銷,避免了銷售額的持續下滑,而競爭對手銷售卻是大幅下降。這樣,應該受到獎勵的是乙而不是甲,但人員作對了,我們卻獎勵錯了。

重視結果而忽視過程,就容易導致只看表面現象,導致錯誤的獎勵行為,錯誤的獎勵會傳遞給人員錯誤的信號,造成人員急功近利的行為。人員只看現在,不看將來,一些影響企業可持續發展的工作就沒人關心。這樣,企業效益短時間上去了,但企業長期收益卻可能是受損的。如一些企業之所以會出現大的波折,其常見的原因是:為了迅速提高收入,業務人員盲目向經銷商鋪貨,低價走量;這樣雖然短時間銷售額很大,皆大歡喜,但最后企業利潤卻很低甚至是虧損。

只考核打分,沒績效改進:績效考核時,人員沒完成任務,是什么原因?是內因還是外因,是組織因素還是個人因素,是知識不足、技能欠佳還是態度有問題。這些都需要認真分析。通過面談,就會很快找到人員績效好與差的真正原因,幫助人員認清其不足。同時,也會發現影響績效完成的公司面和外部問題。而主管根據部屬不足給予恰當的改進提升方法,幫助部屬掃除外部障礙,在日常中針對人員的不足強化輔導,這樣人員的技能就能很快提升,績效會完成的又快又好。同時,人員技能的掌握和績效的提升,又增強了人員的工作信心和熱情,促使今后的績效更進一步提高,企業績效呈現了良性循環。

但很多企業恰恰沒有做這些極有價值,影響人員和企業持久績效的工作。很多企業的主管怕麻煩而不愿與下屬面談溝通,或者面談了也是敷衍了事走過場,人員績效為什么不達標,真正的問題是什么,哪方面做的不夠,有什么困難,有什么想法,這些都一概不知。另一方面,缺乏輔導和改進,沒有針對人員問題做出相應的解決方案,不能幫助績效落后的人員完成任務、使其免遭處罰的風險,這樣就導致問題一而再,再而三的出現,簡單的錯誤重復的犯。這樣的考核會引起人員極大的不滿。人員的績效和技能在原地打轉,訴求被忽視,也導致人員信心的下降,造成越考核越糟糕的情況。事實上,只考核打分,作加減乘除匯總,這樣的事情,小學生都會做。但可惜的是,很多企業的考核仍處于小學生的水平。

主管錯誤的角色定位:考核出現以上問題,與主管有非常大的關系。許多企業的管理者只是停留在做事的層面,每天忙忙碌碌做自己的事情,對下屬的工作只是簡單的下達命令和事后檢查,并沒有真正負起主管應該承擔的角色。很多主管不認為輔導部屬,幫助部屬成長是自己應盡的職責。在企業中,我們經??吹?,許多主管自身業務很強,但下屬業績一團糟,而這時,他往往認為是下屬不稱職,而不是自己的管理方法有問題。當然,缺乏對下屬指導,主管也品嘗到了自釀的苦果,下屬工作時常出問題,主管就只能天天忙于去救火,真正的核心、有價值的工作卻沒有做,這樣導致其目標無法完成,工作無法為企業績效增值。

另外,有些主管雖然認清自身角色,但缺乏相關的管理知識和輔導技巧,心有余而力不足,無法分析部屬績效問題,無法幫助部屬走出困境。事實上,獨木難成林,團隊績效高的主管才是一個稱職的主管,主管不僅對自身的績效負責,更要對部屬的績效負責。作為企業內承上啟下的橋梁,主管稱職與否,是否認清自身角色,這直接決定考核的成敗,這也是許多企業考核中急需提高的短板。否則,績效考核的經再好,也可能被不稱職的主管們念歪了。



缺乏戰略和管理,考核就失去了根源

問:很多企業也實現了考核輔導,也開展了績效改進,而且主管也很稱職,工作做的都挺好,但為什么企業的考核還會出現問題,這又是怎么一回事?

答:您說的這些問題是存在的,這主要是由于企業戰略和職位分析導致。

戰略:源不清何見流之澈?工作做的很好,主管也很稱職,企業績效還是沒有太大改進,這就不是考核的問題了,要檢討是不是戰略出了問題。戰略錯了,做得越多,錯的會越多,這時,再完美的考核體系發揮的作用都是有限的。

現在很多企業的戰略模糊不清,有些戰略僅僅是口號,如沖擊500強,進軍前三甲等,并沒有配套措施。戰略不清,導致目標不清,考核結果也不清。如很多企業都有創新戰略,但僅僅體現在研發部指標上,生產部沒有相應指標,銷售上依舊是銷售額。這樣企業高喊創新,人員各人忙各人,創新戰略還是實現不了。

許多企業戰略往往藏在老總大腦中,很多人并不了解,這樣人員只是把日常性工作作為目標,目標與戰略就形成了兩張皮。這樣,人員雖然努力工作,但只是把事情做對,而沒有做對的事情。如財務部有財務安全指標,為完成此指標,就采取控制賒賬措施,但這與公司的大客戶維護策略相背,造成了大客戶的流失。

職位分析,支撐不起企業的基礎:職位分析是人力資源管理的基礎。許多企業職位分析沒做好,職責不清,交叉重疊甚至相互掣肘,也會導致考核漏洞百出。由于不了解人員哪些職責能創造價值,哪些指標能給公司帶來效益,從而導致考核缺乏針對性,或者是德勤能績樣樣俱全,或者只考核一兩個指標,造成企業總體失衡。如生產人員的指標過于注重產量,結果產量上去了,質量卻下來了。

事實上,從職位的核心職責上尋找目標,抓住職位的關鍵產出才能真正促進企業的績效,這種情況在職能部門上體現更強烈。很多職能部門考核沒有抓住職位的關鍵產出,考核的僅僅是能力態度等行為面,一些眼睛直接看到的雞毛蒜皮小事,這就造成職能部門真正的核心工作沒做好,給企業績效造成不良的影響。



考核:系統思考,閉環設計

問:從您的分析看來,績效考核需要多種因素的考慮才會發揮作用,那么,績效考核究竟如何做,才能真正為企業帶來高績效?

答:要讓考核帶來高績效,需要關注的因素是很多的,就以上企業普遍存在的問題來說,我只談最需要注意,也是經常被企業忽視的幾點:即要系統思考,閉環設計,而且一定要提高主管技能。

系統思考:從設計層面來說,考核中的問題不是單一存在的,而是涉及企業的方方面面,前面的因可能是后面的果。因此必須以全局的眼光、系統的思考來解決??茖W的績效體系離不開清晰的發展戰略,明確的職位分析,也離不開有激勵性的薪酬設計,這些都是環環相扣,缺一不可,共同支撐起完整的考核體系。因此,在設計績效考核時,這些相關環節都要一起考慮和設計,以保證協調統一。否則,單純就考核談考核,就會陷入頭痛醫頭,腳痛醫腳,摁下葫蘆起來瓢的窘況。戰略不清就導致考核結果與設計初衷南轅北轍,沒有職位分析考核就沒有針對性,沒有激勵就沒有人員的參與熱情,這樣的考核體系只能以失敗而告終。

閉環設計:所謂閉環設計,就是各項工作有始有終,要有執行、檢查、控制、提升等環節。因此從績效考核的操作層面來說,要改變一維思考的觀念和做法,從單純注重結果打分到全方位思考來解決問題,目標制定、過程管理、考核打分,績效改進等環節一個都不能少。而且通過制度設計和培訓宣貫,讓人員認識到,績效管理貫穿于管理者和人人員作的每一天,而不僅僅是考核的那幾天。從績效目標的設定開始,一直到最后的績效改進,主管和人員都要保持持續不斷的溝通。而且,績效考核,發現問題、解決問題比單純的打分更重要,正確的實施過程比簡單的結果更重要??冃Э己瞬粌H要考核過去,最重要的是發展未來。

主管提升:兵熊熊一個,將熊熊一窩,主管是企業整個考核工作的短板,主管在考核上不稱職,績效考核就根本創造不了績效。在此,我想著重強調一下。

角色定位:管理大師曾經說過:“監督、評價和指導下屬是經理人的最重要職責之一”。因此在整個考核過程,主管都要承擔主要責任,而過程輔導與績效改進,更是主管義不容辭的核心職責,絕對不能把這些工作甩手推給人力資源部。主管要學會角色轉變,從監督者、管理者向人員的教練、輔導者過渡。

績效掛鉤:不僅要讓主管認清自己的角色,還要引起他的高度重視,要把績效考核,尤其是人員輔導、績效改進工作作為主管考核的重要目標,這樣,人員績效不好,主管就要受到處罰。這樣,人員輔導就會成為主管的一個習慣。

技能培訓:除了定位和意識后,還必須通過培訓,讓主管掌握考核技能,學會如何做這些工作,這些技能通常包括目標制定、標準制定、績效面談、人員輔導、問題分析、業績改進等,掌握了技能,主管的工作開展才會得心應手。

記者:通過本次訪談,許多企業家應該很受啟發。確實,現在很多企業的考核形式很多,花樣很多,但是缺失關鍵環節和配套措施,績效考核無法發揮作用就不奇怪了。我想,現在許多考核出現問題的企業,應該重新審視一下自己的考核體系,可以參照系統和閉環原則,對現有績效考核體系重新梳理和設計。這樣,績效考核就能告別走形式,重新煥發出生產力,為企業真正帶來高績效!
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