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誰才是HR真正的客戶
作者: 時間:2014/3/24 閱讀:414次
HR是公司內部所有部門中最應以客戶服務為導向的部門之一。但問題是:“誰才是我們的客戶?”從業人員在這個問題上尚未取得一致。

  “一個巴掌拍出的聲音是什么?”“是雞生蛋還是蛋生雞?”“誰才真正是HR的客戶?”這個問題就如上述這些禪學難題一樣,具有某種神秘性。

  幾十年來,這個問題作為打破僵局的破冰妙語、作為年會主題、作為分組討論的題目、作為許多刊物文章的標題,反復出現。

  總的來看,這個問題的答案包括:

  CEO(一般來講,企業的領導者們對這個答案較滿意)

  股東

  客戶

  雇員

  阿彌陀佛。如果你在一群HR高級執行官中當眾選擇了最后一個答案,作為一支孤軍,你會立馬知道什么叫不寒而栗。你當時肯定會反問自己:“我到底說了什么?說了什么???”因為,你注定會被看做是一名理想主義者、沒有經驗的新手、不是當領導的料。但是,從很多角度上看,你都是正確的。我認識的大多數HR專業人員都不忘我們是雇員支持者的角色,我們一直都在努力,把雇員、企業和股東的利益結合起來。但是,在高層,卻很少有人承認這一點。有一個原因可以很好地解釋為什么這個問題會被反復討論、爭論了這么多年。因為這個問題建立在一個破壞性強、不便公開討論、錯誤的假設基礎之上:

  “當情況好的時候,做一個對雇員友善的公司當然好。但總有一天,我們要做出某個艱難的抉擇。到了那個時候,如果我們把雇員當作客戶,那么,我們自己又將選擇哪個陣營?雇員還是雇主?代表管理層還是被管理層?”

  當我被邀請加入這個討論的時候,我的答案一直都是:“整個企業的客戶就是我們的客戶。”當你認為每個人都是企業的(當然也就是我們部門的)客戶的時候,這個答案就變成一個與服務更為相關的理念,它的含義在于人人平等,而不是要區分陣營,讓一個團體凌駕于另一個團體之上。用每個人這個詞,我是指這包括了CEO、股東、董事會成員、顧客、雇員,甚至包括供貨商、顧問和其他與我們合作的外部團體。當你秉持這個理念的時候,你就自然會把HR的目標、行動與公司的目標和行動統一起來,你自然也就和公司同步了。

  在西南,我們運作的主要基礎都是下述這條原則:雇員是我們的第一客戶;外部客戶(乘客)是我們的第二客戶。這一原則完美地宣示:HR或整個公司首先要為雇員作出榜樣,要讓員工自身先體驗到公司提供給顧客的產品。因為我們的主要產品就是客戶服務,因此,我們要確保我們的雇員首先體驗到什么是客戶服務。我們的成功完全依靠我們的雇員。因此,我們設法讓全公司的人都善待員工,并為他們做正確的事。享受到最好服務的員工會領略到并記住自己給別人提供了最好服務后別人的那種感覺。這就是西南航空能夠提供如此優秀服務的原因。

  雇員也是投資者

  對于有員工持股的公司來講,這個觀點不言自明。但我要對此做一些引申。不管有沒有股票,雇員都把自己的生命和生活投給了公司。雇員一定要有一種對公司在精神層面上的擁有感;他們一定要知道,他們所做的不只是工作,他們同時也在打造自己和公司的未來。

  不管有沒有股票,當員工感受到他們自身和公司未來的這種關聯時,他們自身的價值和利益已經和股東的利益一致起來了,至少和那些長期持有股票的股東的利益一致起來了。他們也會尋求同樣的投資回報。這也是你想通過公司文化所要達到的思想境界。

  員工在精神層面上的投入可以增加公司的無形市場價值,并以貨真價實的市值的形式體現出來。在過去的十年里,投資分析家們注意到,公司收入并不是決定股東價值的唯一因素。一些公司的市場價值高的原因還包括很多無形的東西,如品牌、聲譽、雇員關系、信心、信任度等。而這些無形的東西則來自于誠實、美譽和出色的客戶服務。

  這些無形的東西帶來了巨大的投資回報。根據理想工作地點協會和它的網站(wwwgreatplacetoworkcom)的研究結果,如果你將 1,000美元投資到他們所列出的100家最適合工作的公司里,十年(1992—2002)的平均回報是8,188美元。與此相比,根據Russell 2000指數,你的平均回報只有3,976美元。而且,“這十年里,協會所公布的100家最適宜工作的上市公司的表現要好于任何贏利指數的表現!”

  商業伙伴也是你的客戶

  當你們擁有了一個很強的以客戶服務為導向的文化時,不適合企業文化的、哪怕是最微不足道的一點點小事,也會成為你們公司成功的潛在阻礙。這個原則既適用于內部客戶(雇員),也適用于你們的外部供貨、服務商。

  你們的外部商業伙伴(如,服務商、供貨商和顧問)越多,公司內部的文化越強大,就越要要求你們的外部商業伙伴擁有和你們一樣強烈的客戶服務意識。當你放松地讀這本書時,你很容易能理解并相信這個觀點,但當你工作時,情況就會完全不同。也許你正全神貫注,忙得不可開交;這時,一個熱心的推銷員的電話打斷了你。這時,你又會怎么想呢?

  要善待外部的供貨、服務商。這樣可以有效加強員工的如下觀念:發自內心的客戶服務并不是一句你掛在嘴邊的隨便說說的口號。如,你的手下會看你如何應答銷售人員的電話,然后他們會像你一樣做。更現實一點,即使是最煩人的銷售人員也許有一天都會成為你們公司的客戶。他們也許有一天就是你特別想招的人。

  當我在西南的時候,確實就有一些供貨、服務商因為和我們打交道而改變了他們原有的生意經。有一次,我們對一個為我們雇員提供服務的服務商很失望。因為它在此過程中表現出了相當不好的客戶服務理念。于是我們為這個合作伙伴的員工開發了一個叫做“新人”的入職輔導計劃。在這個計劃里,我們列出了許多新人即將面對的共同問題,其中,我們尤其強調了我們把雇員作為第一客戶的信息。在這個例子中,我們得以幫助我們的一類客戶(外部供貨商),來照顧好我們的另外一類客戶(雇員);這個服務提供商也因此受益。因為當消息傳開說西南航空是他們的客戶時,他們就能吸引到優秀的人(因為這些人想做西南的項目);于是供貨商吸引到了優秀的人,接著他們又派這些優秀的人替我們服務。這件事的結果是多贏:我們的雇員以他們希望的方式得到了他們所需的東西;西南航空為它的客戶提供了優質服務;供貨商得以擁有了優秀人才。

  我很希望“HR的客戶是誰?”這個問題已經被徹底解答。拋棄容易造成分裂和隔閡的“區分我們、他們”的理念。要想成功,一個公司必須首先做一個客戶服務公司。要想真正成為一家客戶服務公司,這個企業必須把每一個和企業有商務往來的人或單位(不管是內部還是外部的)都作為客戶 。
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